«НЕТ ЗАДАЧИ ИЗ 3% РЫНКА СДЕЛАТЬ 3,5%, РАЗМАЗАВ АПТЕКИ ПО СТРАНЕ»

Сделка по покупке фармацевтической группой «Роста» нижегородского дискаунтера «Ладушка» будет закрыта в ближайшее время. Объединенному игроку, который по итогам 2015 года сможет претендовать на место в ТОП5 аптечных сетей России, будет принадлежать более тысячи аптек, 270 из которых – как раз вклад «Ладушки». Собственники нижегородского ритейлера, включая гендиректора сети Александра Шалунова, из бизнеса не уходят и будут отвечать за развитие дискаунт формата в объединенной компании дальше. Руководить новым крупным игроком будет первый вице президент «Росты» Александр Тарасов. О том, с какой стороны надо подступиться к строительству на базе активов «Росты» и «Ладушки» новой федеральной аптечной сети, Тарасов и Шалунов рассказали в интервью Vademecum.

 – Год назад «Роста», «Ла­душка» и «Губернские аптеки» заключили мар­кетинговый союз. Широко вы его не представляли, но на рынке говорили, что ведете совместный прием производителей. Это со­трудничество изначально подразумевалось как некий подступ к сделке?

Александр Тарасов: Мы с сетью «Ладушка» зна­комы давно как дистри­бьюторы, но активные переговоры с акционе­рами «Ладушки» начали в середине прошлого го­да. Поначалу мы хотели синхронизировать нашу маркетинговую актив­ность и считаем, что совместная работа была эффективной. Мы начали подступаться, обсуждать возможные конфигура­ции сотрудничества. Ни­какой спешки не было, мы в спокойном режиме обсуждали и думали, как сделать так, чтобы сделка принесла пользу обеим компаниям, как максими­зировать те плюсы, кото­рые мы от сделки можем получить.

– Сколько времени занял due diligence?

А.Т.: Стандартный для рынка срок, как только мы предметно договорились, – в пределах полугода.

– «Ладушка» и объединен­ная сеть «Росты» («Пер­вая помощь» и «Радуга») прибыльны по итогам 2014‑го и первого полугодия 2015 года?

А.Т.: Да, конечно. При этом мы видим суще­ственный потенциал в росте прибыльности. В этом состоит основная задача по объединению сетей.

– Противников идеи круп­ных покупок на рынке много. Главный аргумент критиков – желаемого эффекта большие сделки не дают, поскольку сетки покупаются не как само­ценный бизнес, а скорее прежним собственникам платят за договоры аренды и за персонал. Группа «Ро­ста», наоборот, второй год подряд прирастает за счет крупных M&A. «Ладушка» покупалась как бизнес?

A.Т.: У нас никогда не было задачи приобретать пра­ва аренды – ни в сделке с «Первой помощью», ни сейчас, в сделке с «Ла­душкой». Мы в каждом из случаев видели дополни­тельную синергию. В случае с покупкой сети «Первая помощь» мы видели суще­ственный прирост нашей рыночной доли в нашем основном регионе – Пе­тербурге. Мы видели ин­тересные возможности по оптимизации затратной части обеих компаний, технологические реше­ния, которые можно было распространять на всю сеть и увеличивать эффек­тивность объединенного игрока. Похожая мотивация у нас и в сделке с «Ладуш­кой». Для нас важно, чтобы объединенная компания была представлена в боль­шем количестве регионов, у нас теперь крепкие ры­ночные позиции в При­волжье. Помимо этого, мы видим востребованность бизнес‑модели «Ладушки», которую сеть три года вы­страивала в низкоценовом сегменте. Мы рассчитыва­ем, что сможем и дальше эту модель развивать и рас­пространять на нашу сеть. Когда мы говорим о при­обретении, это не только арендные точки, но еще и те или иные особенности биз­нес‑моделей, которые нам дают синергию объединен­ной компании, будь то уве­личение нашей закупочной силы, какие‑то решения по управлению аптеками, по ценообразованию. А то, что наши конкуренты счи­тают, что приобретения – это договоры аренды… Просто они недооценивают важность этого инструмента для развития компании.

– Что у «Ладушки» с кредит­ной нагрузкой? Как вообще банки отреагировали на объ­единение? Как вы с ними урегулировали вопрос долга?

А.Т.: Кредитная нагрузка «Ладушки» минимальная, банки понимают, что ком­пания становится сильнее, готовы и далее развивать сотрудничество.

– Почему тогда собственники «Ладушки» решили свой актив реализовать? Основатели компании последние пять лет довольно быстро, судя по не­довольству локальных ритей­леров, покоряли региональные рынки, вошли в ТОП15. Что мешало «Ладушке» дальше находиться в одиночном плавании?

Александр Шалунов: У нас несколько акционеров в компании, и в какие‑то пе­риоды у каждого из нас были разные цели, мы все время искали определенный компромисс. В 2009 году мы поняли, что основную роль на аптечном рынке будут играть крупные межрегио­нальные сети. Именно тогда мы поставили перед собой задачу активно развиваться в других регионах, вышли за пределы Нижегородской области с идеей аптеки‑дис­каунтера и воплотили ее в се­тевом формате. Успешные дискаунтеры были и до нас, но на локальном уровне – в Москве был «Самсон», в Питере были «Озерки». Сети межрегионального уровня не было. Мы фак­тически запустили это движение. Поначалу нас никто не видел и не замечал, мы были где‑то во второй сотне рейтинга аптечных сетей, а затем стремительно ворвались на 15‑е место или даже, по оценкам других аналитиков, на 13‑е место. Можно считать, что тренд мы отыграли.

Сейчас тренд будет другой. Мы понимаем, что будущее не за межрегиональными сетями, а за федеральны­ми. И, в общем‑то, мне как управленцу и другим моим коллегам, которые хотят продолжить работу в объеди­ненной аптечной компании, интересно создавать сильную успешную федеральную сеть. С менеджментом «Росты» у нас эта цель совпала.

– То есть продажа компа­нии именно «Росте» – это еще один компромисс основателей?

А.Ш.: Конечно. Нам было важно, в какие руки она пе­рейдет, будут ли жить и раз­виваться те идеи, которые мы закладывали. Это очень важно для собственников: не только получить деньги и уйти из бизнеса, но и про­должить свое развитие. А мы к тому же были соб­ственниками‑менеджерами компании.

– Вот насчет собственников. Все ли собственники оста­ются в компании? На каких условиях?

А.Ш.: Не все. Кто‑то ушел реализовывать свои личные проекты.

А.Т.: Большинство необхо­димых для развития объеди­ненной компании менедже­ров‑собственников остаются.

– Сколько каждый собствен­ник получит в результате сделки?

А.Ш.: Это закрытая коммерческая инфор­мация. Мы не можем рассказывать, какие мы получим бенефиты от про­дажи компании, кто какую долю реализовал.

– Теперь нижегородская команда должна переехать в Москву или Питер или нижегородский офис оста­нется центральным для дискаунтера?

А.Ш.: В идее объединен­ной аптечной компании мне нравится то, что у сети будет несколько центров управления. И, в частности, предполагается, что у нас останется офис в Нижнем Новгороде и он будет цен­тром управления дивизиона «Ладушка».

А.Т.: У нас нет офиса в Мо­скве. Наш основной офис находится в Санкт‑Петер­бурге. При этом мы по мере продвижения интегра­ции будем делать единую структуру объединенной компании, в том числе единую территориальную структуру. Сохранит­ся принцип нескольких центров управления в тех регионах, где у нас суще­ственные рыночные пози­ции. Это Санкт‑Петербург, Нижний Новгород, Новоси­бирск, возможно, Красно­дар и Волгоград – там тоже существенное присутствие.

– Как будет выстроена система управления и иерархия в компании? Кто кому подчиняется? Будет ли какой‑то совещательный орган?

А.Т.: В других сегмен­тах фармгруппы «Роста» у нас принят достаточно современный стиль кор­поративного управления. И в «рознице» мы сформи­руем совет директоров, ко­торый будет представлять интересы акционеров.
Источник: Вадемекум, № 38.